Beliebte Artikel

Kuscheln oder Kuschen

Kuscheln oder Kuschen – lohnt es sich noch, sich im Job sozial kompetent zu verhalten?

Sie haben mal wieder alles gegeben – beim letzten Teamworkshop haben Sie sich bemüht, die Kollegin Müller zu verstehen, die eigentlich Ihre heimliche Konkurrentin um den Leitungsposten ist. Sie waren sehr bewegt und haben erkannt, dass die Müller Ihnen im Grunde leid tun kann.

Oder der Kollege Schmidt mit dieser schrecklichen Frau: natürlich kann er nicht die volle Leistung bringen, wenn er noch den ganzen Haushalt schmeißen muss. Das verstehen Sie und machen für ihn Überstunden, kein Problem.
Möglich, dass alles umsonst war, wenn die Müller am Ende den Leitungsposten kriegt und der Schmidt Sie hinterm Rücken anschwärzt, dass Sie nicht gründlich genug gearbeitet haben.

Es gibt diese Momente, wo sich der einfühlsame, rücksichtsvolle Arbeitnehmer fragt: Lohnt es sich wirklich, sozial kompetent zu sein, so wie es in den Stellenanzeigen steht und in den Vorstellungsgesprächen abgefragt wird: „Sind Sie teamfähig?“, heißt es da. „Wären Sie im Notfall zu Mehrarbeit bereit?“ und „Wie gehen Sie mit Konflikten im Team um?“ Sind am Ende vielleicht doch die Kollegen mit den spitzeren Ellenbogen erfolgreicher?

 

Der Soft-Skill-Boom der vergangenen zehn Jahre hat die Business-Welt verändert. Das Bekenntnis zur Teamfähigkeit in allen Büro-Lebenslagen gehört zum guten Ton – auch wenn es sich im Fall der Fälle als Lippenbekenntnis erweist. Doch inzwischen kommen Zweifel auf: Halten Soft-Skills, was sie versprechen? Wie sehen die wissenschaftlichen Prognosen für sozial kompetentes Verhalten aus? Welche Handlungsmuster werden sich in der globalen Wirtschaftszukunft als effektiv erweisen?

Führungspraktiker wie Diethelm Horak, langjähriger Personalvorstand bei Philips halten nach wie vor viel vom Schlagwort Soziale Kompetenz.:. „ Ich habe keinen Zweifel daran, dass die Herausforderungen, die uns in Zukunft bevorstehen, genauso wie die Herausforderungen der Vergangenheit nur mit sozial kompetenten Mitarbeitern und Vorgesetzten zu bewältigen sind.“ Noch mehr als bisher werde es in den Unternehmen Umstrukturierungen geben, die zu Veränderungen des eigenen Arbeitsplatzes führen oder um Dauerkonflikte in anspruchsvollen Projekten. „Diese Herausforderungen werden wir nur mit Mitarbeitern bewältigen können, die auch menschlich überzeugen können“, warnt Horak.

Kein Wunder also, dass soziale Kompetenz seit einigen Jahren neben der fachlichen Qualifikation zu den wichtigsten Job-Such-Kriterien der Wirtschaft gehört. Doch was genau verbirgt sich hinter diesem Begriff? Bei näherem Hinsehen stellt sich heraus: Soziale Kompetenz ist ein schillernder Begriff ohne Kontur. Dr. Uwe Kanning, Organisationspsychologe an der Universität Münster, beschäftigt sich seit Jahren mit dem Thema und beklagt schon im Jahre 2002, dass es keine einheitliche wissenschaftliche Definition gibt. „In nahezu allen einschlägigen Publikationen wird betont, dass es sich bei der sozialen Kompetenz um ein multidimensionales Konstrukt handelt. Hinsichtlich der Frage, welche Kompetenzen denn nun im Einzelnen zu definieren sind, gehen die Meinungen weit auseinander.“ Zum gleichen Schluss kommt auch ein Jahr später Dr. Dörte Fiedler, die in ihrem Arbeitsschwerpunkt Soziale Kompetenz und geistige Behinderung an der Universität Halle/Wittenberg geforscht hat. Auch sie setzt sich dafür ein, eine Definition von sozialer Kompetenz zu finden, mit der die unterschiedlichen Strömungen unter einen Hut gebracht werden. Seitdem hat die Forschung rund um eine Begriffsdefinition zur sozialen Kompetenz übrigens keine neuen Ergebnisse hervorgebracht.

In der Tat hat die Psychologie in den letzten Jahrzehnten viele Konstrukte geschaffen, die große Schnittmengen mit dem Begriff der sozialen Kompetenz aufweisen. Da existieren neben dem Konzept der sozialen Intelligenz nach Thorndike (1920) und Sternberg (1985), die Ideen der emotionalen Intelligenz nach Salovey und Meyer (1989) und Goleman (1995), der interpersonalen Intelligenz nach Buhrmester (1996) und den social skills nach Becker und Heimberg (1988). Die Unterschiede sind undurchsichtig. Während viele klinisch-psychologische Definitionen eher den Charakter der Durchsetzungsfähigkeit sozial kompetenten Verhaltens betonen (z.B. Hinsch/Pfingsten 2002), legen entwicklungspsychologische Definitionen mehr Wert auf den Aspekt der Anpassung (z.B. DuBois & Felner, 1996).

Es scheint fast, als habe sich die Psychologie bisher nur zu bestimmten Zwecken mit sozialer Kompetenz beschäftigt. So zum Beispiel die Verhaltenstherapeuten Franz und Ulrike Petermann, um sozial ängstliche oder aggressive Kinder verhaltenstherapeutisch dazu zuzubringen, sich ihrer sozialen Umwelt gegenüber adäquat zu verhalten. Oder Rüdiger Hinsch und Ulrich Pfingsten, die mit ihrem Gruppentraining „Soziale Kompetenz“ klinisch auffälligen Patienten Handwerkszeug mitgeben wollten, damit sie sich besser in ihr Umfeld re-integrieren zu können. Das GSK (Gruppentraining Soziale Kompetenz) gehört übrigens seit Jahren zu den bekanntesten Trainingsmanualen in Kliniken und therapeutischen Einrichtungen.

Es geht bei der Definition des schillernden Begriffs also um die Anpassung an oder Auseinandersetzung des Menschen mit seiner sozialen Umwelt in einer konkreten Situation. Wer im Kino gelegentlich mit der Chipstüte raschelt, verhält sich sozial adäquat. In der Oper läge er mit diesem Verhalten daneben. Sollte das Chipsessen allerdings als kulturpolitische Demonstration gemeint sein, müsste er das eben im Konflikt den Opernfreunden vermitteln. Was eine überdurchschnittliche soziale Kompetenz voraussetzen würde. (Vgl. Kasten „Definitionen von sozialer Kompetenz“)

Die entscheidende Frage ist eben, wer denn nun festlegt, was soziale Kompetenz eigentlich ist. Ist jemand sozial kompetent, der sich gemäß einer gerade angesagten Norm verhält? Ist jemand, der das Potenzial zu sozialer Kompetenz hat, aber sich gegen ein normentreues Verhalten entscheidet, sozial inkompetent? Darauf haben weder die Psychologen an den Hochschulen noch die Personaler in den Unternehmen eindeutige Antworten.

Lange Zeit war das auch nicht notwendig, denn sozial kompetentes Verhalten war zwar immer irgendwie wichtig, zum Beispiel wenn es um die Auswahl eines neuen Mitarbeiters ging. Im Arbeitsalltag hingegen hatten die sogenannten weichen Faktoren wenig Relevanz. Vor allem im deutschsprachigen Raum zählten im Unternehmen bislang harte Fach-Fakten. Das „soziale Kuscheln“ wurde höchstens mal als Belohnung auf Team-Tage verlegt, wo viel (empathisch) geredet wurde und wenig heraus kam. „ Auf den anderen eingehen und Harmonie anstreben“, lautete der kleinste gemeinsame Nenner der gängigen Vorstellungen.

Die Schwächen dieser Herangehensweise sind offensichtlich. Vor allem in innerbetrieblichen Konflikten wird dieser Missstand besonders deutlich: Viele trauen sich nicht, Forderungen standhaft zu vertreten. Sie glauben stattdessen, man müsse alles verstehen. Was dabei auf der Strecke bleibt: Verständnis zu zeigen ist sicher wichtig, doch ein fairer Interessensausgleich kann nur dann stattfinden, wenn alle ihre Interessen und Forderungen aussprechen. Wer offensive Konfliktbereitschaft aus der sozialen Kompetenz herausrechnet, leistet einer gefährlichen Scheinharmonie Vorschub.

Das sieht in der Praxis dann so aus:
Claudia Kühn ist Ende zwanzig und arbeitet im Marketing eines großen Versicherungsunternehmens. Bisher verlief in ihrer Karriere alles nach Plan: nach dem Studium gelang es ihr, die attraktive Trainee-Stelle zu bekommen und anschließend wurde sie sofort übernommen. Doch bald schon fühlt sie sich in ihrem Job immer unwohler. Ihr Chef ist zwar nett, aber in letzter Zeit mischt sich seine Frau ein, wenn es um wichtige Absprachen und Entscheidungen geht. Die hat Claudia Kühn zwar eigentlich gar nichts zu sagen, denn sie ist ja in einer ganz anderen Abteilung der Versicherung, nämlich als leitende Angestellte im Vertrieb, trotzdem klingelt bei Claudia Kühn nach Meetings mit ihrem Chef plötzlich das Telefon. Dann ist seine Frau dran und ändert die abgesprochene Vorgehensweise. Manchmal kritisiert sie die junge Kollegin sogar. Ihr Chef schweigt dazu. Claudia Kühn ist stark verunsichert. Wenn ihr Chef „Hü“ sagt, muss sie damit rechnen, dass seine Frau einen Tag später anruft und „Hott“ sagt. Nach einigen Wochen kann sie nachts nicht mehr schlafen und nach drei Monaten hat sie ein Magengeschwür.

„Ist das Verhalten der Ehefrau normal?“, fragt sie, als sie sich schließlich zu einem Coaching durchringt. „Bin ich normal, wenn ich mir so was zu Herzen nehme? Bin ich zu weich für die harte Wirtschaftswelt?“ Dabei wollte sie sich doch bloß sozial kompetent verhalten. Es dauert, bis die junge Angestellte ihrer Wahrnehmung, dass hier irgendwas nicht stimmt, zu trauen beginnt. Erst als sie sich von dem Missverständnis gelöst hat, dass soziale Kompetenz mit immerwährender Freundlichkeit und Offenheit gleichzusetzen sei, bereitet sie sich auf ein klärendes Gespräch mit ihrem Chef vor. Sie will von ihm ein eindeutiges Führungsverhalten mit klaren Regeln verlangen. Doch wie wird er reagieren?

Sicher ist: vor zwanzig Jahren wäre ihr Plan höchst riskant gewesen. Welcher Vorgesetzte hätte sich das bieten lassen, eine Mitarbeiterin, die ihn wegen seines Führungsstils zur Rede stellt? Heute jedoch sind Durchsetzungs- und Kritikfähigkeit, auch gegenüber dem eigenen Chef, im Vormarsch. Was früher ungehörig gewesen wäre, gehört nach Meinung des Gallup-Instituts zum Verhalten der Zukunft. In weltweiten Umfragen erstellt das Institut regelmäßige Untersuchungen über effektives Führungsverhalten. Im Hintergrund steht die Frage, wie Unternehmen geführt werden müssen, um auf globaler Ebene wettbewerbsfähig zu bleiben. Anhand der weltweiten Untersuchungen konnte das Institut feststellen, dass ein hoher emotionaler Bindungsgrad der Mitarbeiter an das eigene Unternehmen Einfluss auf dessen wirtschaftlichen Erfolg hat. Das Gallup-Institut bezeichnet das Ausmaß der positiv emotionalen Gebundenheit als den Engagement-Faktor. Je höher dieser Faktor, desto länger steht dem Unternehmen eine engagierte Fachkraft zur Verfügung.

Das Gallup-Institut weiß auch, wie eine emotionale Bindung entsteht – durch sozial unterstützende Führungsmerkmale. Die „zwölf Elemente guter Unternehmensführung“ bestehen zum Großteil aus Faktoren des social supports. Und die wiederum decken sich zum Großteil mit dem, was sozial kompetentes Verhalten ausmacht. Ein sozial kompetentes Management gibt also den Ausschlag, ob kompetente Mitarbeiter sich für ihr Unternehmen dauerhaft ins Zeug legen. Der Engagement Faktor wird laut Gallup Auskunft darüber geben, wie erfolgreich ein Unternehmen ist, quasi als neuer Kurs-Index an der Börse.

Aber, ach, das ist noch Zukunftsmusik. Zurzeit klagen die meisten Mitarbeiter laut Gallup-Institut noch über ein schlechtes Betriebsklima und mangelnde Wertschätzung und Anerkennung seitens ihrer Vorgesetzten. Claudia Kühn kann keineswegs sicher sein, dass ihr Chef in der Lage ist, mit Kritik umzugehen.

Auch Prof. Dr. Brodbeck, Lehrstuhlinhaber der Organisationspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München und Mitarbeiter der GLOBE Studie der Universität Pennsylvania, glaubt dass soziale Kompetenzen in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden. 17.000 Manager in 900 Organisationen und 62 Ländern wurden für Globe mit Blick auf die Merkmale effektiver Führung untersucht. Die Studie identifizierte 6 Führungsdimensionen mit 112 Merkmalen. Zu den Führungsmerkmalen, die global gesehen als effektiv gelten, zählt ein vor allem am Menschen und nicht am Business orientiertes Management. Fast alle durch GLOBE als universell identifizierten Merkmale effektiver Führung beziehen sich auf den Umgang mit Menschen und sozialen Gruppen in Organisationen. Anders gesagt: sollte Claudia Kühns Chef seine Mitarbeiterin abblitzen lassen, hätte er also einen kapitalen Managementfehler gemacht.

Wenn nun also viele Studien belegen, dass sozial kompetentes Verhalten die Kompetenz der Zukunft sein wird, warum findet es dann so selten statt? Die Antwort lautet, dass sich soziale Kompetenz (noch) nicht als Unternehmenswert etabliert hat. Im Moment fristet sie auf der Verhaltensebene ein nebulöses Dasein. Ihr Nutzen ist unklar und neben anderen Zahlen schwer kalkulierbar. Die mit sozial kompetentem Verhalten verbundene Wertschätzung muss erst von der Unternehmenskultur legalisiert werden, bevor sie als Richtwert ernst genommen wird. Bis dahin ist es möglich, soziale Kompetenz als Deckmäntelchen zu benutzen, das man je nach Belieben an- und wieder auszieht. Der Chef bleibt ebenso wie der nervige Kollege ein Wolf – mal mit und mal ohne Schafspelz.

Ob Claudia Kühns Chef sich den kritischen Fragen seiner Mitarbeiterin stellt, hängt unmittelbar von der Konflikt- und Führungskultur des Versicherungsunternehmens ab. Wenn Claudia Kühn die Lage richtig einschätzt, müsste ihm bewusst werden, dass er sich als Vorgesetzter falsch verhält und seine Frau aus seinen Entscheidungen heraushalten muss. In einer Unternehmenskultur, die keine konstruktive Kritik zulässt, wird Claudia Kühn jedoch vor eine Wand laufen.

Auf die Unternehmen kommt einiges an Arbeit zu: erst wenn Wertschätzung als Erfolgsfaktor tatsächlich anerkannt ist, wird man sich Gedanken machen, wie das damit verbundene Verhalten messbar gemacht werden kann. Und dazu müsste man sich endlich auf eine Definition sozial kompetenten Verhaltens einigen, mit der Personaler weiterarbeiten können. Eines zeichnet sich ab: soziale Kompetenz kann nicht als starres Konstrukt festgelegt werden. Jede Definition muss den Kontext berücksichtigen, indem sich sozial

kompetentes Verhalten abspielt. Chips sollte man nur unter veränderungsfreudigen Opernfreunden essen. Unternehmen müssen sich Gedanken machen, welche Form sozial kompetenten Verhaltens sie brauchen (vergleiche Interview mit Anka Feldhusen, Auswärtiges Amt). Mitarbeiter brauchen Vorgaben, welches Verhalten erwartet wird und welches nicht. Auch Erwartungsklarheit gehört zur Wertschätzung, ohne die Fachkräfte das Weite suchen.

Und noch etwas muss die Definition sozialer Kompetenz abbilden: die Innenperspektive des Individuums. Das betont auch Dr. Dörte Fiedler und schlägt folgende Vorgabe für eine Definition vor: „sozial kompetente Menschen erkennen und äußern ihre Bedürfnisse, Wünsche und Vorstellungen sowie die ihrer Interaktionspartner in der jeweiligen Situation. Sie können aufgrund ihrer individuellen Fähigkeiten bzw. Ressourcen einen Kompromiss zwischen gegebenenfalls divergierenden Ansprüchen erreichen und somit einen wesentlichen Beitrag zu einer persönlich zufriedenstellenden Situationsbewältigung leisten.“ Nur wenn das erwartete sozial kompetente Verhalten die individuelle Selbstwirksamkeit fördert, trägt es zur Gesunderhaltung und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter bei.

Gelingt diese Weichenstellung, dann kann soziale Kompetenz in Unternehmen die Funktion einer Transferfähigkeit zwischen Individuum und Umwelt übernehmen. Sie sollte dem Einzelnen die Möglichkeit geben, sich als Persönlichkeit weiterzuentwickeln. Und sie gibt dem Unternehmen die Möglichkeit geben, sie wie andere Kennzahlen profitabel einzusetzen. Nur wenn dieser Spagat gelingt, hat soziale Kompetenz die Chance, sich in Zukunft als Wertschätzungs- und Wertschöpfungs-Faktor Nr. 1 zu etablieren.

Claudia Kühn hat übrigens Glück – ihr Vorgesetzter ist sehr betroffen darüber, dass seine Mitarbeiterin so unter seinem Verhalten gelitten hat. Das war ihm nicht bewusst, er entschuldigt sich bei ihr. Frau Kühn hat nun zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Einerseits hat sie den Konflikt lösen können, sie geht wieder motiviert zur Arbeit. Andererseits hat sie sich durch ihr mutiges Verhalten von einer sozial kompetenten Seite gezeigt – so jedenfalls bilanziert es ihr Chef. Und noch eine Seite gewinnt: das Unternehmen, denn die Versicherung Ihres Chefs hat die sozial kompetente Mitarbeiterin langfristig ans Unternehmen binden können.

Ähnliche Erfahrungen sind auch all denen zu wünschen, die sich durch ein unklares Verständnis von sozialer Kompetenz in ihren Interessen einschränken. Wenn Sie der Müller den Leitungsjob überlassen und sich Schmidts Arbeit rüberschieben lassen, haben Sie allen Grund rauszukriegen, was das denn in Ihrer Firma eigentlich heißt: sozial kompetentes Verhalten. Vielleicht heißt es ja: „Sich durchsetzen um fast jeden Preis“. Ob Sie dann bleiben und sich in diesem Sinne sozial kompetent verhalten oder ob sie sich eine andere Firma suchen, können Sie dann immer noch entscheiden.

Literatur:

Dr. Uwe Kanning in: „Soziale Kompetenz – Definition, Strukturen und Prozesse“, Zeitschrift für Psychologie, 210 (4), S. 154-163, Hogrefe-Verlag, Göttingen 2002.

Dörte Fiedler: Soziale Kompetenz – ein unvollständiger Begriff
In: Zeitschrift für Verhaltenstherapie & psychosoziale Praxis, Ausgabe 1/2003

Studie zum „Engagement Index 2007 in Deutschland“, Gallup GmbH, Potsdam 2008

Prof. Dr. Felix C. Brodbeck, Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) in München, Mitarbeiter der GLOBE-Studie
Studie: Prof. Robert House Wharton School of University of Pennsylvania initiierte GLOBE Programm (Global Leadership an Organisational Behaviour Effectiveness).

 


Ahornstrasse 1
84416 Inning am Holz

tel. +49 08084 949 80 60
fax: +49 08084 413 265

info@zsconsult.de


Semiare und Coaching

Brahmsstraße 32
81667 München

Mittelweg 14
20148 Hamburg

Cookies erleichtern die Bereitstellung unserer Dienste. Mit der Nutzung unserer Dienste erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies verwenden.
Weitere Informationen Ok