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Wenn der Change krank macht

Worauf Unternehmen achten müssen.

Veränderungsprozesse und Restrukturierungen bedeuten für die Mitarbeiter oftmals Stress, der bis zum Burnout führen kann. Selbst wenn dabei auch persönliche Aspekte eine wichtige Rolle spielen, sollten Unternehmen rechtzeitig vorbeugen.

Rita Schmidt, Abteilungsleiterin in einem mittelständischen IT-Unternehmen war jahrelang nicht einen Tag krank. Doch nur ein halbes Jahr nach der Fusion mit dem ehemaligen Konkurrenzunternehmen fällt sie wochenlang aus. Diagnose: Burnout. Die Zusammenlegung beider IT-Abteilungen und der ständige Kampf um die Abteilungsleitung war irgendwann zuviel. Unsicherheit macht sich breit. Wenn schon „die Schmidt“ nicht mehr kann, wer wird dann der nächste sein, fragt man sich hinter vorgehaltener Hand.

 

Restrukturierung, Optimierungsprozesse und auch Fusionen rufen nicht selten Überarbeitung und Erschöpfung bei allen Beteiligten hervor. Doch kann man deswegen einen Change-Prozess für einen Burnout verantwortlich machen? Möglicherweise war der betroffene Mitarbeiter doch schon vorher belastet. Für viele Unternehmen, die sich für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter einsetzen, ist es gerade in solchen Phasen wichtig zu wissen, wie sich besonders belastende Faktoren von vornherein ausschließen lassen.

Sicherlich tragen mehrere Faktoren dazu bei, wenn Mitarbeiter mit Stress- und Belastungssymptomen auf Veränderungen reagieren. Um bei der Analyse stressauslösender Faktoren systematisch vorzugehen empfiehlt sich der von der Autorin angewendete systemische Ansatz:

Das 3-Faktoren-Modell beschreibt daher, auf welchen systemischen Ebenen Stress- und Belastungsfaktoren wirksam werden können:

1. Strukturelle Rahmenbedingungen einer Organisation

Die Strukturen und Rahmenbedingungen eines Systems beschreiben die Aufgaben und Zuständigkeiten in einem Unternehmen, wie Zuständigkeiten geregelt sind, wie groß die Arbeitsmenge ist, wie Arbeitsprozesse gestaltet sind, ob bei einer Tätigkeit zum Beispiel viele Unterbrechungen vorgesehen sind, eine Umstrukturierung zu einer instabilen Phase im Unternehmen führt oder ob die strukturellen Regelungen den Mitarbeitern Sicherheit im System geben.

2. Kommunikation zwischen den Mitgliedern des Systems

Die Art und Weise wie miteinander kommuniziert wird, stellt entweder eine Gesundheitsressource oder eine Gesundheitsgefährdung dar. Gesundheitsfördernd gilt ein konstruktiver Umgang mit Konflikten, eine Kultur des regelmäßigen und offenen Feedbacks, ein transparenter Informationsfluss durch alle Ebenen des Unternehmens sowie das herrschende Gefühl, in seinem Team mindestens eine Person zu haben, die einen sozial unterstützt. Idealerweise sind das zwei Personen: eine Führungskraft und ein Kollege.

3.Psychische Konstitution der einzelnen Person

Jeder Mensch bringt persönliche Gesundheitsressourcen mit. Sie beinhalten körperliche und seelische Kompetenzen und können im Laufe eines Lebens durch Krisen und Krankheiten beeinträchtigt sein. Darüber hinaus sind einige Menschen belastbarer, weil sie über mehr Resilienzfaktoren verfügen und andere weniger belastbar, weil sie entweder psychisch belastet oder erkrankt sind.

Alle drei Faktoren beeinflussen sich gegenseitig. Man kann sich das Ganze wie einen dreibeinigen Hocker vorstellen: Wenn nur ein Bein instabil ist, kommt das ganze System ins Wanken. Wenn gar zwei Beine wackeln, gibt es wahrscheinlich einen Zusammenbruch.

Vor allem in Zeiten von Restrukturierungen leiden oft diejenigen, die auch in anderen Bereichen belastet sind. So kommt es vor, dass selbst in Fällen, in denen es vonseiten des Betriebs zwar gelingt, sinnvolle Maßnahmen zur Stabilisierung im Bereich der Arbeitsstrukturen umzusetzen, eine Wiedereingliederung nicht glückt. Denn die betroffenen Personen leiden hauptsächlich unter persönlichen Belastungen, die mit dem Unternehmen gar nichts zu tun haben. Das heißt zwar nicht, dass betriebliche Wiedereingliederung sinnlos ist – schließlich sollten Erkrankte ja in jedem Fall wieder eingegliedert werden. Es zeigt jedoch, dass der Betrieb nicht immer allein schuld an einem Burnout ist.

Begriffsverwirrungen

Beschreibt der Begriff Burnout überhaupt exakt das Phänomen, um das es geht, wenn Betriebe sich Sorgen um die psychische Belastbarkeit ihrer Mitarbeiter machen? Lassen sich die steigenden Fehlzeiten, die von den Krankenkassen alljährlich besorgt mit wachsender Tendenz gemeldet werden, auf Burnout zurückführen oder verbergen sich hinter diesem Sammelbegriff noch ganz andere Krankheitsbilder?

Vor allem in den letzten Monaten hat es in der Öffentlichkeit große Verwirrung rund um den Begriff „Burnout“ gegeben. Mal wird Burnout als Zustand der Erschöpfung bei Berufstätigen beschrieben, ein anderes Mal wird der Begriff bei prominenten Sportlern genutzt, die in Wahrheit wohl eher an einer Depression litten. Von einer trennscharfen Begrifflichkeit kann daher keine Rede sein. Hinzu kommt, dass der Begriff „Burnout“ eher akzeptiert wird als das Etikett „psychisch krank“. Es lohnt sich daher eine genaue Begriffsklärung.

Dazu schlagen die klassischen Diagnose-Systeme folgende Definition vor: Psychische Störungen werden in der psychiatrischen Klassifikation psychiatrischer Erkrankungen in Europa nach dem so genannten ICD 10 – in den USA nach DSM IV – eingeteilt. Hierbei wird dem so genannten Burnout-Syndrom keine eigenständige Diagnose, sondern „nur“ eine sog. Z-Ziffer als Zusatzbedingungen unter der Einteilung ICD 10 Z 73 „Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung“ zugesprochen. Das ICD 10 spricht unter Z 73.0 von „Ausgebranntsein oder Burnout als Zustand der totalen Erschöpfung“. Diese Diagnose sieht Burnout in keinem Zusammenhang mit betrieblichen Belastungsfaktoren, sondern als krisenhafte Erscheinung im Sinne einer Lebenskrise als Auslöser.

Noch weniger aufschlussreich klingt die Definition der BAuA für psychische Belastung: Psychische Belastung ist die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken.“ Sie ist in ihrer Wirkung auf den Menschen daher zunächst einmal neutral und schließt auch entlastende oder motivierende Einflüsse ein. Sie lösen im Menschen psychische Vorgänge aus, die unterschiedliche psychische Beanspruchung bewirken können. Erst eine sogenannte Beanspruchung zeigt das an, was wir umgangssprachlich als Belastung beschreiben: eine Überforderungs- oder Unterforderungs-Reaktion auf äußere Einflüsse.

Das Burnout-Syndrom und psychische Belastungsphänomene finden also bisher keine wissenschaftliche Erklärung. Um trotzdem Lösungen anbieten zu können, haben sich Psychotherapeuten, Gesundheitswissenschaftler und Gesundheitsberater stillschweigend auf ein breites Spektrum von Ansätzen und Lösungen geeinigt, die allesamt wirksam sind, ohne dass sie diagnostisch sauber voneinander abgegrenzt sind. Sicherlich trägt das nicht gerade zu Klärung der Fragen in der Öffentlichkeit bei, liefert aber für unsere Eingangsfragestellung eine klare Antwort: Die Verantwortung für Gesundheit liegt bei beiden: Unternehmen und Mitarbeiter.

Ob die psychischen Reaktionen der Betroffenen im Unternehmen nun Burnout-Syndrom, psychische Belastung oder psychische Erkrankung genannt werden, ist aus systemischer Sicht für den präventiven Ansatz in Unternehmen unerheblich, schließlich geht es darum, Belastungsfaktoren zu reduzieren. Ob es dennoch einen Zusammenbruch des Mitarbeiters gibt, hängt jedoch auch von seinen individuellen Ressourcen ab (siehe 3-Faktoren-Modell).

Für die Therapie der Erkrankungen und auch für die Wiedereingliederung in die Betriebe spielt eine genaue Begriffsklärung jedoch wieder eine große Rolle. Umso wichtiger erscheint es also, dass Experten den Unternehmen hier in Zukunft eine brauchbare Begrifflichkeit anbieten. Denn wenn die psychischen Belastungen infolge einer Restrukturierung beim Individuum zu einer übermäßigen Beanspruchung führen, dann müssen die therapeutischen Lösungsansätze beim Einzelnen gesucht werden. Wenn ein Betrieb allerdings schon im Vorwege verhindern möchte, dass die Mitarbeiter mit psychischer Beanspruchung oder Burnout-Syndrom reagieren, dann gilt es, einige bekannte Belastungsfaktoren von vornherein auszuschließen. Diese Belastungsfaktoren sind gemäß dem 3-Faktoren-Modell in den Bereichen „Strukturelle Rahmenbedingungen“ und „Kommunikation“ zu suchen.

Aus Perspektive des Betroffenen wiederum ist hauptsächlich eine Ressourcenaktivierung im Bereich „Psychische Konstitution“ wichtig. Erst im betrieblichen Wiedereingliederungsprozess sollten alle drei Faktoren sinnvoll miteinander verzahnt werden: betriebliche Risikofaktoren werden minimiert, Belastungsfaktoren im Bereich Kommunikation können reduziert werden, indem sinnvolle Kommunikationsvereinbarungen getroffen werden, und die belastete Person selbst hat im Rahmen einer Beratung oder Therapie gelernt, ihr Verhalten so zu verändern, dass ein verbessertes individuelles Stressbewältigungsverhalten gewährleistet werden kann.

Die Diplom-Psychologin Sylvia de Vries, Senior Beraterin der Firma TeamThink, hat für diese Zusammenhänge den Begriff „Healthability“ geprägt. Sie sagt: „Healthability meint, dass beide Seiten für die Gesundheit im Unternehmen verantwortlich sind: einerseits das Unternehmen mit gesundheitsfördernden Rahmenbedingungen und andererseits der Mitarbeiter, der eigenverantwortlich für seine psychische und physische Gesundheit sorgt. Früher, als die betrieblichen Rahmenbedingungen weniger Anlass für Beanspruchungen im Unter- oder Überforderungsbereich gegeben haben, war dieser Austausch- und Abstimmungsprozess über die Gesundheit der Belegschaft nicht notwendig. Dieser unausgesprochene „Vertrag“ hat sich jedoch in den letzten Jahren verändert, ohne dass dies jemals ausreichend in den Unternehmen thematisiert wurde. Ein betriebliches Gesundheitsmanagement, das für Gesundheit im Unternehmen sorgt, braucht beides: die strukturelle und somit auch strategische Perspektive und die individuelle und präventive seitens der Mitarbeiter.“

Diese Zusammenhänge lassen sich gut am Eingangsbeispiel von Rita Schmidt nachvollziehen: Das IT-Unternehmen hat den Fusionsprozess aus organisatorischer Sicht zwar gut vorbereitet. Das interne Veränderungsmanagement hat, so gut es ging, die zusätzlich anfallenden Arbeitsbelastungen im Rahmen der Zusammenlegungen mehrerer Abteilungen als Organisationsprozess strukturiert und geplant. Belastungsspitzen konnten jedoch für einige Wochen und Monate trotzdem nicht vermieden werden. Fokussiert allein auf Prozessoptimierung war die Führungsebene jedoch nicht darauf vorbereitet, die zusätzlichen Belastungen gut zu kommunizieren und besonders belasteten Mitarbeitern wie Frau Schmidt soziale Unterstützung anzubieten. Aus Erfahrung wissen wir, dass gerade der soziale Faktor dazu führen kann, dass Teams gemeinsam Stressbewältigungs-Ressourcen anzapfen können, die sie in Zeiten von Hochbelastung dringend brauchen. Im Falle von Frau Schmidt war die Führungskraft für das Thema Stress und Belastung nicht ansprechbar. Stattdessen wurde ihr eine Kultur des Stillhaltens und Durchhaltens vermittelt.

Negative Auswirkungen wissenschaftlich belegt

Simone Kirpal und Astrid Biele Mefebue beschreiben in ihrem Forschungsbericht, dass bei Umstrukturierungen „der psychologische Arbeitsvertrag einen Bruch“ erfährt. Sie stellen fest, dass bei Umstrukturierungen und Fusionen nicht nur die Loyalität leidet, sondern auch die Identifikation mit den Arbeitsaufgaben und mit den eigenen beruflichen Entwicklungsperspektiven. Das habe weitreichende Konsequenzen für die Arbeitszufriedenheit, sowie für die Lern- und Leistungsmotivation.

Der Psychologe Tobias Greitemeyer wies mit seinen Kollegen nach, dass „Übernommene (bei einer Fusion, Anm. der Autorin) ein niedrigeres emotionales Wohlbefinden aufwiesen, sich weniger mit der neuen Organisation identifizieren und die neu entstandene Situation als für sich weniger kontrollierbar erleben als Übernehmer.“ Solche Konsequenzen werden schon seit langem von dem kanadischen Psychologen Albert Bandura als fehlende Selbstwirksamkeit beschrieben und gelten als erwiesene Prädiktoren für Einschränkungen der psychischen Gesundheit.

Noch genauer beschreibt Professor Thomas Kieselbach von der Universität Bremen psychosoziale Stressoren im Rahmen von Umstrukturierungen:

  • Zunahme von Arbeitsplatzunsicherheit
  • Stressoren: Geringere Vorhersagbarkeit der Zukunft, Unkontrollierbarkeit (Gerüchte), Ungewissheit
  • Neue Aufgabenzuschnitte
  • Zunahme von Wettbewerb und Konkurrenz unter Beschäftigten
  • Fehlen von Antizipation

 

Fazit: Wenn im Sinne des 3-Faktoren-Modells gleich zwei Säulen – die strukturellen Rahmenbedingungen und die Kommunikation - vom Unternehmen so gestaltet werden, dass sie Risiko-Faktoren darstellen, helfen dem Mitarbeiter nur noch seine individuellen Ressourcen, um unbeschadet aus einem Restrukturierungsprozess hervorzugehen. Offensichtlich bringen viele Mitarbeiter diese Ressourcen mit, sonst wäre die Zahl der Ausfälle durch Krankheit und Fehlzeiten vielleicht noch viel höher. Sehr häufig gleichen talentierte Führungskräfte mit ihrem gesunden Menschenverstand diese ungewollten Belastungen auch wieder aus. Falls nicht, steigt die Fehlzeiten-Rate oft sprunghaft an.

Ähnlich wie bei Virus-Erkrankungen sind solche schlechten Führungsvorbilder ansteckend: Führungskräfte, die Belastungsphasen nicht angemessen kommunizieren, die keine soziale Unterstützung propagieren und dazu auch keine Team-Lösungen anbieten, stecken die anderen Führungskräfte mit diesem Verhalten negativ an. Auch Frau Schmidt, auf Durchhalten und Wegschauen getrimmt, konnte Belastungen bei ihren eigenen Mitarbeitern nicht mehr erkennen. Das Resultat: Innerhalb eines halben Jahres haben sich in ihrer Abteilung außer ihr selbst zwei Personen (von insgesamt 15 Mitarbeitern) stressbedingt krankgemeldet. Eine davon fiel mit einer Langzeiterkrankung gleich für mehrere Monate aus. Ein hoher Preis, der sich nicht nur in Zahlen, sondern auch in der anschließend erschreckend geringen Motivation des betroffenenTeams ausdrückt. Diese negativen Folgeerscheinungen verbrauchen anschließend viel Zeit, viel Engagement und viel Geld, damit ein Team wieder seinen ursprünglichen Leistungsstand erreicht.

Was können Betriebe vorbeugend tun?

Eine rechtzeitige Verzahnung von Maßnahmen der Organisationsentwicklung und des betrieblichen Gesundheitsmanagements hilft, Belastungen vorzubeugen. So sollte ein Unternehmen von vornherein berücksichtigen, dass die Veränderung von Arbeitsprozessen auch die Veränderung von Kommunikationsprozessen beinhaltet. Diese Zeit für die Veränderung in den Köpfen der Menschen mit einzuplanen und ihnen Foren anzubieten, in denen sie neue Regeln der Zusammenarbeit besprechen können, ist sicher eine sinnvolle Investition in die betriebliche Gesundheit.

Die Entscheidung für einen gesunden Veränderungsprozess ist eine Management-Entscheidung, die mit Hilfe der Personalentwicklung mit den entsprechenden Maßnahmen umgesetzt wird. Dazu gehören Workshops oder Veranstaltungen, die den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, sich in den Veränderungsprozessen wieder zu finden und sich mit ihnen zu identifizieren. Ergänzend sollte es Akut-Maßnahmen geben, die helfen, aufgetretene Belastungs-Symptome sofort zu behandeln. Dazu gehören neben Gesundheits-Coachings bei Burnout-Betroffenen auch Team-Workshops bei Akut-Konflikten, sowie Maßnahmen zur betrieblichen Wiedereingliederung nach Krankheit.

Eine zentrale Rolle nehmen dabei die Führungskräfte ein. „Gesundes Führen“ bedeutet, den Mitarbeitern einen sozialen Rahmen zur Verfügung zu stellen, der den Stress abpuffert. Führungskräfte-Schulungen, die psychische Belastungen schneller erkennen lassen und helfen, einen gesunden Führungsstil zu etablieren, vermitteln dabei wichtige Kompetenzen. Damit soll den oft schon belasteten Führungskräften nicht noch eine weitere Aufgabe erteilt werden, aber sie sollen erkennen, dass sich in einem gesunden Change-Prozess alle Beteiligten wohl fühlen dürfen. Insofern transportiert gesundes Führen einen wichtigen Unternehmenswert: sich der Herausforderung zu stellen, dass ein Change Prozess nicht nur die Leistung eines Unternehmens optimieren soll, sondern gleichzeitig dafür sorgen kann, dass die Mitarbeiter von dieser Veränderung auch persönlich profitieren. Denn eine Organisation, die eine Stressphase am Ende als gelungene Herausforderung und nicht als menschliche Überforderung verbuchen kann, leistet im Sinne einer lernenden Organisation einen wichtigen Beitrag in ihre Überlebensfähigkeit.

Ute Zander-Schreindorfer, Diplom-Psychologin, Geschäftsführende Gesellschafterin der ZS Consult GmbH mit Sitz in Hamburg und München, Arbeitsschwerpunkt Gesundheitsmanagement, Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Literatur:

Albert Bandura, Social Learning Theory, 1976

Peter Becker, Gesundheit durch Bedürfnisbefriedigung, Hogrefe Verlag 2006

Tobias Greitemeyer, Peter Fischer, Carola Nürnberg, Dieter Frey, Dagmar Stahlberg, Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O, Volume 50, Number 1 / 2006, Psychologische Erfolgsfaktoren bei Unternehmenszusammenschlüssen.

Prof. Dr. Thomas Kieselbach, Universität Bremen, Institut f. Psychologie der Arbeit, Beitrag „Unternehmensstrukturierung und Implikationen für die Gesundheit“ auf dem 25. DGVT-Kongress 2008 in Berlin

Simone Kirpal, Astrid Biele Mefebue ITB-Forschungsberichte 25/2007,»Ich habe einen sicheren Arbeitsplatz, aber keinen Job.«. Veränderung psychologischer Arbeitsverträge unter Bedingung von Arbeitsmarktflexibilisierung und organisationaler Transformation.


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