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Führen ohne Vorgesetztenfunktion

Führen ohne Vorgesetztenfunktion – Falle oder Chance?

Zugegeben – ein sperriger Begriff. Was soll „Führen ohne Vorgesetztenfunktion“ eigentlich bedeuten? Führt da jemand ohne vorgesetzt zu sein? Ist das am Ende gar keine richtige Führung?

In diesem Artikel soll es darum gehen, beide Führungsfunktionen miteinander zu vergleichen, um die unterschiedlichen Anforderungen, die mit oder ohne Vorgesetztenfunktion an eine Führungskraft gestellt werden, besser zu verstehen. Erst dann kann es gelingen, die erforderlichen Führungskompetenzen zielgerichtet aufzubauen und einzusetzen.

Anhand zweier Beispiele möchten wir außerdem berichten, in welchen Arbeitssituationen Führung mit oder Führung ohne Weisungsbefugnis angebracht ist. Wir möchten aufzeigen, welche unterschiedlichen Kompetenzen Führungskräfte in der einen (mit Vorgesetztenfunktion) und in der anderen (ohne Vorgesetztenfunktion) brauchen, um Arbeitsprozesse nach vorne zu bringen.

 

Einige nennen es ja auch „Laterales Führen“: Führen von der Seite. Dazu kann man bei Wikipedia folgendes lesen: „Die laterale Führung umschreibt die Situation der Führung ohne direkte Weisungsbefugnis. Die Einflussnahme auf die Willensbildung und das Handeln innerhalb der Organisation geschieht ohne direkte Hierarchiebeziehung.“ Gerade die letzten beiden Worte beschreiben exakt, um was es geht: „...ohne direkte Hierarchiebeziehung“. Was früher unmöglich erschien, ist heute in fast allen Unternehmen Alltag: es gibt immer mehr Führungssituationen, in denen man Mitarbeiter oder Kollegen führen soll, denen man gar nicht richtig vorgesetzt ist. Dementsprechend sind auch die Anforderungen an die jeweilige Führungssituation vielfältig: manchmal gilt es, mehr zu überzeugen und zu motivieren, manchmal ist es gerade wichtig, sich durchzusetzen und auch gegen den Willen der Mehrheit zu entscheiden. Da ist vielleicht ein Projekt, in dem Mitarbeiter aus ganz unterschiedlichen Abteilungen des Unternehmens geführt werden sollen – das wäre dann „Führen ohne Vorgesetztenfunktion“ – oder es gilt im eigenen Team Routineprozesse voran zu treiben – das wäre dann die klassische Führungssituation mit Weisungsbefugnis.

Klara Kaufmann ist schon seit 10 Jahren im Unternehmen. Karriere zu machen war eigentlich nie ihr Ziel. Doch als ihre Chefin ihr die Teamleiter-Stelle anbot, die nach dem Ende des Mutterschutzes von der Vorgängerin nicht mehr besetzt wurde, greift sie zu. Schon nach kurzer Zeit tauchen erste Fragen und Zweifel auf. Da ist zum einen der Kollege, der seit Jahren zu spät kommt. Obwohl ihr dieses Problem schon seit Jahren aus der Perspektive der Kollegin bekannt ist, ist sie jetzt unsicher, wie sie sich verhalten soll. Zunächst probiert sie es mit lockeren Sprüchen und als das nichts nutzt, versucht sie es mit einem Gespräch. Gut vorbereitet fragt sie nach den Gründen des Zuspätkommens und zeigt Verständnis dafür, dass der Kollege nun mal kein „Earlybird“ sei. Erleichtert stellt sie fest, dass der erfahrene Kollege einsichtig ist. Gleich am nächsten Morgen kommt er zum ersten Mal seit Wochen wieder pünktlich. Nach diesem Achtungserfolg glaubt Klara Kaufmann sich schon am Ziel. Doch dann bleibt doch wieder alles beim Alten. Resigniert gibt sie irgendwann auf: „da kann man nichts machen“ beklagt sie sich bei den anderen Führungskollegen.

Gerade als neue Führungskraft ist es oft schwer, sich in die ungewohnte Vorgesetzten-Rolle hinein zu finden. Der Konflikt mit dem Kollegen zeigt, dass Klara Kaufmann jetzt in ihrer Rolle als Vorgesetzte gefragt ist. Um wie oben beschrieben „hierarchiebezogen“ zu reagieren, kann sie mit Sanktionen und Konsequenzen bis hin zur Abmahnung reagieren. Je nachdem, wie die jeweilige Unternehmens- und somit Führungskultur es vorlebt, würde man entweder autoritär oder auch verständnisvoll auf das Fehlverhalten des Kollegen reagieren. Die Kompetenzen, die Klara Kaufmann braucht, um aus der Vorgesetzten-Rolle heraus konsequent zu agieren, ist Durchsetzungsvermögen und Handlungsstärke. Die Kompetenzen, die sie bisher gezeigt hat, passen allerdings eher zu einer Führungskraft ohne Vorgesetztenfunktion: Verständnis zeigen und versuchen, den Mitarbeiter zu einem anderen Verhalten zu motivieren.

Paul Teichert leitet ein Innovationsprojekt bei einem Automobilhersteller. Ein wahres Image-Projekt, vor Jahren hatte sich ein Kollege schon mal an das Thema herangetraut und ist leider kläglich gescheitert. Dieses Mal soll alles besser funktionieren. Deswegen soll Paul Teichert auch direkt an den CTO berichten, der sich der Sache persönlich angenommen hat. In der Anfangsphase versucht Paul, lauter hochrangige Spezialisten zusammen zu trommeln. Als die Truppe zusammen ist, stellt er im Kick-Off-Workshop die Teilprojekte vor. Das wichtigste Teilprojekt besetzt er mit Stefan Weber, einem Spezialisten aus der IT-Abteilung. Doch nach einigen Wochen stellt er fest, dass ausgerechnet der fachlich versierte Kollege mit seinen Aufgaben hinterher hinkt. Auch zu den Projekt-Meetings kommt er nur selten. Als Paul Teichert seinen Chef informiert, dass ausgerechnet das IT-Teilprojekt nicht läuft, geraten alle in Panik.

Der Chef von Paul Teichert spricht mit dem Chef von Stefan Weber. der diesen sofort zum Gespräch bittet. Am nächsten Tag kommt es zu zwischen Paul Teichert und Stefan Weber zu einem Konfliktgespräch. Stefan Weber beschwert sich zu Recht, kein einziges Mal direkt von seinem Projektleiter angesprochen worden zu sein. Obwohl Paul Teichert nun, da das Kind in den Brunnen gefallen ist, seinen Führungsfehler einsieht, kann er nicht mehr verhindern, dass das Engagement des Kollegen für das Projekt auf den Nullpunkt sinkt. Anstatt hierarchisch zu reagieren und die Vorgesetzten einzubinden, hätte er mit Stefan Weber auf jeden Fall persönlich sprechen müssen. Als Projektleiter ohne Vorgesetztenfunktion hätte er Interesse zeigen müssen und nachfragen können, warum Stefan Weber seinen Verpflichtungen nur schleppend nachkommt. Als Projektleiter Verständnis zu zeigen, hilft oft, die genauen Hintergründe des scheinbar unmotivierten Verhaltens kennen zu lernen und es wäre vielleicht möglich gewesen, eine gemeinsame Lösung zu finden. Vielleicht hätte Stefan Weber dann doch noch einen Zugang zum bisher ungeliebten Projekt gefunden und Paul Teichert hätte den Kollegen neu motivieren können.

Oft ist es als Projektleiter und Führungskraft ohne Vorgesetztenfunktion wichtig, zunächst einmal Interesse und Verständnis zu zeigen, damit jemand motiviert werden kann. Sich durchsetzen und Sanktionen auszusprechen wirkt auf Kollegen zunächst unangebracht und störend.

Die Beispiele von Klara Kaufmann und Paul Teichert zeigen, wie wichtig es ist, sich klar zu machen, in welcher Führungsrolle man sich befindet. Einigen wird das Verständnis zeigen und motivieren einfach fallen, weil es ihnen persönlich entspricht. Anderen wiederum fällt genau das schwer, sie nehmen vielleicht lieber die Rolle des klassischen Vorgesetzten ein.

Sowohl das Unternehmen als auch die Führungskraft sollten sich von vornherein klar darüber werden, wie genau die Führungssituation und die Führungsrolle gestaltet werden soll. Erst dann sollte die passende Führungskraft ausgewählt werden. In diesem Zusammenhang gilt es, auch auf anderen Führungsebenen das Geschehen im Auge zu behalten. Wer einen Teamleiter führt, der keine Vorgesetztenfunktion inne hat, sollte mit ihm genaue Absprachen zu Aufgaben und Funktionen im Team vereinbaren. Idealerweise ist auch das Team von diesen Absprachen und Vereinbarungen informiert. Anderenfalls tritt ein Führungsvakuum auf, das erfahrungsgemäß oft mit Konflikten angefüllt wird.

Andersherum muss ein klassischer Vorgesetzter, der plötzlich ein Projekt leitet, damit rechnen, stärker auf Augenhöhe zu führen, als er es bisher gewohnt ist. Um das zu gewährleisten sind u.U. andere persönliche Kompetenzen gefragt, als man bisher gezeigt hat (s.a. Interview mit Michael Mixdorf).

In diesen Fällen kann man über eine entsprechende Schulung oder über ein Coaching nachdenken, das die Führungskraft gezielt auf die neue Führungssituation vorbereitet.


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