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Der Krise sei Dank

„Der Krise sei Dank“ – wie Sie aus beruflichen Konflikten Vorteile ziehen

Dass es jemanden in seinem Team gab, der gezielt gegen ihn arbeitete, stellte sich erst ganz zum Schluss heraus. Die Monate davor führte Sven Schuster mit allen Beteiligten Gespräche, um die Konflikte in seinem Team endlich zur Ruhe zu bringen. Endlose und scheinbar sinnlose Gespräche. Denn da wusste er noch nicht, dass es sich doch noch auszahlen würde, nicht locker zu lassen, und jeden einzelnen immer wieder zu fragen, was helfen könnte, damit sich alle wieder mehr vertrauen, anstatt sich in zwei Teamlager zu spalten, die gegeneinander kämpfen.

Auslöser des Konflikts war der Umzug des Teams in ein neues Gebäude, die Verteilung der Sitzplätze hatte überraschenderweise zu starken Machtkämpfen geführt. Zu Anfang hatte Sven Schuster die Angelegenheit einfach laufen lassen. „Die sind schließlich erwachsen – sollen Sie selbst eine Lösung finden. Da misch ich mich lieber nicht ein.“ Sich nicht einzumischen, wenn es Konflikte gab, konnte Sven Schuster am besten. Er mochte es gar nicht, wenn andere sich stritten. Am liebsten hatte er seine Ruhe. Doch als die Konflikte immer stärker wurden und sein Abteilungsleiter ihn fragte, warum der sein Team nicht im Griff habe, merkte er, dass dies die falsche Strategie war. Wohl oder übel musste er sich jetzt einmischen und entwarf gemeinsam mit einem Coach eine gute Strategie, die Konflikte doch noch zu lösen. Nur zu seinem Besten, wie er dann feststellte. Durch sein engagiertes Eingreifen sammelte er viele Pluspunkte und verhinderte am Ende, dass das Team auseinanderbrach.

 

Klingt dramatisch, oder? Tatsächlich sind solche Situationen in vielen Unternehmen Realität. Konflikte – vor allem unausgesprochene – lähmen nach wie vor die effektive Zusammenarbeit in Unternehmen. Nach wie vor wird leider viel zu spät reagiert und ebenfalls zu spät wird zur Lösung dieser Konflikte professionelle Hilfe in Anspruch genommen.

Der Krise sei DankDoch wie kann man rechtzeitig erkennen, dass eine Konfliktsituation im Team den Betrieb lahmlegt? Und was genau können Führungskräfte tun, um den größten Schaden zu verhindern?

Fangen wir mit der rechtzeitigen Wahrnehmung von Konflikten an. Aus unserer Beratungserfahrung heraus liegt hier die größte Hürde. Denn obwohl immer wieder lautstark dafür geworben wird, offen und konstruktiv mit Konflikten und Unstimmigkeiten umzugehen, verspüren die meisten Menschen zwei gegensätzliche Impulse, mit Konflikten umzugehen: entweder ihnen aus dem Weg zu gehen oder spontan und impulsiv mit ungezügelter Wut zu reagieren. Dieser Automatismus gehört den typischen Verarbeitungsstrukturen des Unbewussten. Doch was genau ist das Unbewusste eigentlich?

Wie ja Siegmund Freud erkannte, ist es dafür zuständig, Informations-Verarbeitungs-Prozesse, die unser Wach-Bewusstsein entweder zu stark belasten oder zuviel Energie beanspruchen, automatisch zu regeln. Eine sehr praktische Angelegenheit, so können wir auf unzählige Signale der Außenwelt reagieren, ohne jedes Mal alles energieaufwändig mit vollem Bewusstsein durchkauen zu müssen. Denken Sie ans Autofahren, wenn Sie stundenlang auf der Autobahn fahren, nehmen Sie den Prozess des Lenkens und Fahrens gar nicht mehr bewusst wahr. Stattdessen hören Sie vielleicht Musik, essen was oder unterhalten sich angeregt mit Ihrem Beifahrer. Der Prozess des Autofahrens ist in diesem Moment automatisiert und verläuft unbewusst. Sie können sich blind darauf verlassen, dass Ihr Unbewusstes alles richtig macht. Das funktioniert deshalb, weil Ihr Bewusstsein auf Autopilot gestellt hat und dieses Schema F wird zunächst nicht hinterfragt. Wenn jetzt etwas außergewöhnliches passiert, wenn zum Beispiel vor Ihnen jemand stark abbremst, schaltet Ihr unbewusster Autopilot sofort wieder auf Bewusstsein um. Denn jetzt erfordert die Situation ein neues, situativ angemessenes Verhalten. Und das erfordert die volle Energie und Konzentration Ihres Wach-Bewusstseins.

So ähnlich ergeht es uns auch mit Konflikten – wenn wir Konflikte im beruflichen Miteinander nicht bewusst reflektieren, reagieren wir mit unserem Konflikt-Autopiloten. Ist das schlecht, mögen Sie sich jetzt fragen? Nicht unbedingt, es kommt darauf an, wie Ihr unbewusstes Verhaltensmuster, ihr Konflikt-Autopilot, denn gestrickt ist. Sind Sie vielleicht normalerweise der passive Konflikt-Vermeider-Typ? Sven Schuster, dem Teamleiter aus unserem Beispiel, war so ein Typ und wollte eigentlich jeden Konflikt vermeiden. Doch als er merkte, dass gerade dieses Verhalten von seinem Team-Gegenspieler brutal ausgenutzt wurde, musste er aus seinem Modus „Konflikt-Autopilot“ aussteigen.

Nicht jeder Mensch ist übrigens der Konflikt-Vermeider-Typ. Konflikt-Verhaltens-Modell von Ruble und Thomas unterscheidet insgesamt 5 Konflikt-Typen mit folgenden Verhaltensweisen:

  1. Konflikt-Vermeidung
  2. Konflikt-Anpassung
  3. Konflikt-Wettbewerb und Konkurrenz
  4. Konflikt-Kompromiss
  5. Konflikt-Kooperation

Konfliktverhalten

Wo finden Sie sich am ehesten wieder? Wenn Sie unsicher sind, sollten Sie Ihr eigenes Konflikt-Verhaltens-Muster zunächst einmal kennen lernen. Das wäre dann auch schon der erste Schritt heraus aus dem unbewussten, automatisierten Konfliktmuster. Als nächstes können Sie herausfinden, wie Ihr Gegenüber reagiert. Das lässt interessante Rückschlüsse auf den Konfliktverlauf in Ihrem Team zu. Wo viele Vermeider aufeinander treffen, werden Konflikte selten offen ausgetragen, sondern verdeckt und hinterrücks. Oft entstehen Gerüchte und nicht selten steht irgendwann der Vorwurf des Mobbings im Raum. Die Wettbewerber wiederum gehen meist mit offenem Visier in den Konflikt, Da wird nicht lange gefackelt, sondern laut und emotional gestritten, hier gilt oft das Recht des Stärkeren. Die Leisen im Team kommen dann gar nicht zu Wort und suchen das Weite. Schlimmstenfalls verlieren Sie Ihre besten Leute und behalten die Lautesten.

Was tun? Die Lösung ist einfacher, als Sie denken: jedes Konflikt-Verhalten kann verändert werden. Wir Menschen sind gerade was unser Verhalten angeht unglaublich lernfähig und flexibel – wenn wir wollen. Aber das eigene Konflikt-Verhalten zu verändern kostet Mühe. Anders ausgedrückt: das eigene gewohnte Verhalten verändert man nur dann, wenn man sich Vorteile davon verspricht. Wenn ich über meinen eigenen Schatten springe und anstatt die Augen zu verschließen, mutig die brenzligen Themen anspreche, dann mache ich das nur, wenn ich sicher bin, dass sich das anschließend lohnt.

Wir empfehlen daher in der Konfliktberatung, die eigenen Ziele genau vor Augen zu haben. Was will ich eigentlich in diesem Konflikt? Will ich um jeden Preis gewinnen? Will ich Harmonie wieder herstellen? Will ich ein bestimmtes Prinzip der Zusammenarbeit durchsetzen? Will ich andere Meinungen unterstützen? Nur wenn Sie wissen, was Sie im jeweiligen Konflikt erreichen wollen, können Sie zielgerichtet vorgehen.

Wir empfehlen Ihnen dabei folgende Vorgehensweise:

  1. Das eigene (unbewusste) Konflikt-Verhaltensmuster bewusst machen.
  2. Das Konflikt-Verhaltensmuster des Gegenübers analysieren.
  3. Die eigenen Interessen und Ziele im Konflikt herausarbeiten.
  4. Herausfinden, ob das momentane Konflikt-Verhaltensmuster passend ist.
  5. Ein Verhaltensmuster einüben, das Sie wirklich zum Ziel führt.

Für Sven Schuster hat sich der Aufwand gelohnt. Er hat gelernt, mutig und offen Konflikte im Team anzusprechen und seine Mitarbeiter aufzufordern, Lösungen zu finden. Früher hätte er sich das nie getraut. Die Gefahr, negative Gefühle zu provozieren und diese auch selbst„abzubekommen“ war ihm einfach zu groß. Aber das Ziel vor Augen, sich als Teamleiter in dieser brenzligen Situation souverän zu positionieren, hat ihm geholfen, die Hürde zu überspringen. Geholfen hat ihm auch ein neues Motto, das er im Coaching erarbeitet hat: „in den Konflikt gehen, ohne emotional zu werden“. Die Techniken, die er gelernt hat, um das zu bewerkstelligen, helfen ihm auch in vielen anderen Gesprächen.


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